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　自200
年起，蘇寧推動全國連鎖二次創(chuàng)業(yè)。連鎖事業(yè)的快速發(fā)展，對蘇寧的人才儲備提出了新的要求。經過十年時間，除了蘇寧的物流，他們具備了一整套完善的培訓機制，更重要的是，蘇寧自己培養(yǎng)的一大批人才儲備已經陸續(xù)成長到了公司中高層。被稱為的“1200工程”的蘇寧人才儲備計劃，已經累計投入了26億元，培訓員工3萬多人次。



現如今，大多數的企業(yè)老板都了解到在人事上的投入不是費用，而是投資，十年時間，蘇寧累計培養(yǎng)出了3萬多名優(yōu)秀的零售管理人才，這個數據是非常驚人的，蘇寧伴隨著中國家電行業(yè)成長，在諸多競爭對手中存活至今，經歷了由小到大、由大到強的歷程，不得不說依賴于一直以來的人才培養(yǎng)計劃。







就如那些離職員工在回憶起蘇寧時，也依然會心存懷念。讓人吃驚的是，他們懷念的并不是安逸、舒適，反而恰恰是在蘇寧經歷的磨難，經受過的鍛煉。比如培訓，以及每年的大忙。想來，懷念的應該是在蘇寧的成長。



培訓不走尋常路，打造文化統一步調

蘇寧的培訓不像一般的企業(yè)培訓一樣，組織幾個或百來個人，邀請一批專家學者、講師來為企業(yè)員工做內訓或聽公開課，在蘇寧，剛進入企業(yè)，就要在蘇寧雨花臺物流中心接受兩個多星期的軍訓。



有的人會奇怪，又不是學生，為什么要參加軍訓呢？其實蘇寧對于新進職員的要求是能夠建立一支與企業(yè)保持一支的隊伍，用同一個步調走路，軍訓能帶給新員工的是增進團隊之間的感情，了解整個蘇寧的團隊精神，在軍訓中打造高度的協同性和互助性，提高員工的積極性和主動性。



當然除了集中軍訓，蘇寧還會讓新員工接受終端輪崗、在崗學習、開業(yè)籌建與旺季支援等一系列培訓科目。在南京徐莊軟件園的蘇寧總部，能很容易地分辨出誰是“蘇寧人”。白襯衫、黑西裝，統一的工作服加上胸前金色的蘇寧企徽，上至董事長張近東，下至新入職的一線員工，每個人都嚴格遵守這種有形和無形的“蘇寧文化”。



圍繞塑造文化、提升業(yè)績、培養(yǎng)干部三大職能，蘇寧建立了新員工、企業(yè)文化、業(yè)務績效、人才梯隊、領導力等五大培訓領域，涵蓋了員工在企業(yè)發(fā)展中的每個階段。



內部培養(yǎng)計劃，穩(wěn)定高管團隊

企業(yè)最開始都會是老板拍板，接著企業(yè)大了，無法事無巨細，只好往下放權、授權，并且最終會變得規(guī)范化，一切都在制度內行事。這就要依賴于老板的信任，如果老板不信任手下的員工，那么整個放權授權過程就是虛設的，因此蘇寧的內部培養(yǎng)計劃很好的抑制住了這個現象的發(fā)生，因為是內部標準。



在蘇寧不同級別的干部和中高層管理團隊中，“1200工程”的成員平均占比20%以上。其中，高級管理人員中占到24%，總部各管理中心中副職高管比例達到47%。



和許多跨國企業(yè)擁有一整套“管理培訓生計劃”一樣，蘇寧為“1200員工”制定了一條“更快捷”的成長路徑。對于“1200員工”來說，進入公司1-2年，快速融入并全面承擔崗位職責；2-3年內，80%以上能夠成長為部長級以上的中層管理骨干；經過4-5年的鍛煉，將成長為公司的中高層管理干部；5-7年將成為公司的高管。



整個高管團隊都是從一步一步提拔上來的，整個晉升機制非常流程化，優(yōu)秀的干部要從基層一步步做起，一方面保證了干部的工作履歷基礎扎實，一方面也給下級干部更多的機會，蘇寧還倡導培養(yǎng)事業(yè)經理人，鼓勵員工樹立遠大的事業(yè)理想，并立足蘇寧企業(yè)的平臺，讓員工與企業(yè)共同成長，共享價值。



人才是企業(yè)堅實的基石，培訓是打造人才的起步

張近東先生曾說過這樣一句話：握在我手里的最大法寶就是人才，人才資本比貨幣資本更重要，是決勝的根本力量。強大的企業(yè)競爭，歸根到底拼的就是人才和團隊，人才是一個企業(yè)堅實的基石。



通過建設系統化、規(guī)?；呐嘤枡C制，對企業(yè)內有潛力的員工進行評估、培養(yǎng)、發(fā)展、任用，及時解決崗位缺編及調換現有不合格的員工，為儲備干部的任用提供了資源的保證，企業(yè)培訓打造的人才儲備計劃，可以讓企業(yè)在高速發(fā)展的過程中滿足人才需求，確保企業(yè)穩(wěn)健有序的發(fā)展。







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來源：互聯網